对于末位淘汰制，你怎么看？

我曾经说过：绩效考核是一门显学。

企业管理中出现任何问题，老板首先想到的往往是绩效考核，辞职早退要考核，业绩下滑要考核，工作推诿扯皮也要绩效考核。好像只要执行了“绩效考核”，企业管理中的问题就会立刻烟消云散，然后企业就会一转颓势，扬帆高歌。

但是，对于老板们的这种思维，我会奉上这句话：绩效考核，不是包治百病的大力神丸。

不可否认，绩效考核是一种非常有效的管理方法，使用得当，可以解决企业很多管理问题，给企业业绩带来巨大的正面帮助。

末位淘汰制，作为一种绩效考核手段，被广泛使用。

但是，对于末位淘汰制，人们的看法却不尽相同，有人认为末位淘汰能够激发员工的工作积极性，激活企业活力，提高企业整体绩效，而且往往会拿杰克·韦尔奇的“271活力曲线”作为例证。

相反，也有人认为末位淘汰过于严格，容易给员工造成过重的心理负担，影响工作质量。

那么，对于职场上的这种末位淘汰制，究竟应该如何看待呢？

其实，之所以有这种争议，主要原因还是在于，绝大多数人都用错了末位淘汰。

很多企业之所以热衷于采用末位淘汰制，是他们寄希望于通过末位淘汰制，将表现不佳的员工进行淘汰，既可以激发员工的工作积极性，又可以作为辞退不胜任员工的依据。

甚至可以直白地说，是很多老板和HR并不了解《劳动合同法》，以为通过末位淘汰制辞退员工，可以不需要支付经济补偿金。

其实，这些都是管理懒惰的表现。

真正懂绩效管理的人都知道，绩效不是通过考核出来，而是通过辅导获得的。

熟悉《劳动合同法》的人也知道，即使以“不胜任工作”为由辞退员工，也依然需要支付经济补偿金。

换句话说，大多数人对末位淘汰的理解，一开始方向就是错的。

杰克·韦尔奇曾表示：末位淘汰的目的，不是淘汰绩效差的员工，而是通过末位淘汰，选拔出优秀人才。

杰克·韦尔奇实施末位淘汰，是为了发现绩效排在前20%的员工（A类）并给予其更大责任和激励，让他们跑得更快更远，同时也带动其他员工动起来，用力往前冲；同时找到业绩排在中间的70%员工（B类），并帮助他们成为A类员工；对于排在后面10%的员工（C类），是避免管理者在他们身上浪费有限的时间和精力，是让大家保持一定的危机感，让团队保持活力。

所以，末位淘汰制的目的是，让团队保持活力，促进团队共同进步，让成员有活力，进而成为卓越团队。

熟悉绩效管理的人都知道，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节。绩效考核并不等于绩效管理。

末位淘汰制，只是绩效考核的一种方式而已。所以，末位淘汰制更不是绩效管理。

但是很遗憾的是，在很多老板和HR眼里，末位淘汰制就等于绩效管理。

这种错误的认识，直接导致我们的绩效考核并不能取得预期的效果，只会让员工认为绩效考核就是变相扣工资，变相地逼人辞职。

其实，绩效管理的精髓在于绩效辅导。

通过绩效考核的指标得分，发现员工的不足之处。然后，管理者根据员工绩效考核得分情况，通过绩效面谈，与员工深入沟通，找到员工得分低的原因，然后针对具体原因，给出有针对性的改善措施。比如能力的问题，就进行专项技能培训；态度问题，不仅进行心理开导，还会制定相应的激励措施；流程问题，就梳理公司的业务流程。

总之，管理者要针对员工在绩效考核中暴露出的不足之处，制定针对性的改善措施，培养员工的能力，教员工方法，给员工工具，给员工支持，要对员工进行赋能，帮助员工提高绩效。

但是，我们现在很多实行末位淘汰制的企业，往往“一考了之”，只会骂员工笨，只会辞退员工。

对此，我有句话说：

当你认为员工都笨得像猪一样时，作为管理者的你，就是猪头。

对于末位淘汰制，还有一种错误认识，就是机械性使用。

我曾经见过这样一家实行末位淘汰制的企业，要求每个部门的绩效考核必须有10%的C类员工。

结果，JS部门本来全都是精兵强将，因为10%的C类员工的硬性要求，导致人才流失。相反，ZZ部门，虽然70%的B类员工的能力不如JS部门的C类员工，但是依然处在安全区。

如此机械性地使用末位淘汰制，除了作死，就是找死。

后来，我实在忍不住，对这家企业老板说：“有一个人对别人哭诉说，他明明业绩是部门前三，结果老板还是以不能胜任岗位为由辞退了他。你怎么看到这种情况？”

等老板的长篇大论发表完后，我再说：“因为他们部门就只有三个人，他每次业绩都只能完成目标值的一半不到。”

听我说完，老板尴尬地涨红了脸，然后取消了硬性的“10%的C类员工”要求。

当然，末位淘汰制，也是有不少优点的。

好比卖水果的，将烂水果分拣出来，只留下卖相好的水果，提高品质，卖出一个好价格，总收入一定比好水果和烂水果混在一起卖的收入高。

不容置疑的是，末位淘汰，通过让员工产生竞争意识，如同鲶鱼效应，能让团队充满活力，在相互比较业绩的过程中，不断提高个人绩效，进而给团队带来良好绩效。

我赞同企业应该引入末位淘汰，但是我更希望在引入末位淘汰的同时，也要给“末位者”成长的时间。

如同一个人，刚出生时并不会走路，但随着时间的推移，先摸着墙一步一挪，然后张开双手摇摇晃晃地走一步摔一跤，在站起和摔倒之间，慢慢才会学会走路的，这是一个循序渐进的过程。

同样的道理，员工从普通员工成长为优秀员工，也是需要这样的一个过程。

同样，我认为企业实施末位淘汰的精髓，应该是通过末位淘汰，筛选出有潜力的不优秀者，然后通过培训与辅导，分配到合适的岗位上，人尽其才。

实践中，很多处于末位10%的员工，他们只是暂时不优秀，并不一定差，或者他们是人岗不匹配。没有在合适的位置上，人才自然不能很好地发挥自己的才能。

每一个人，都有其适合的岗位，只是刚加入企业的时候，可能没有选择好合适的岗位。同时，企业也没有有效识别，导致人岗错位。

如果通过岗位调整，或许其能在新岗位上如鱼得水，取得优秀的绩效。

小结

我并不反对企业引入末位淘汰制，用以保持企业的活力，用以创造良好业绩。

但是，末位淘汰不能只盯着“淘汰”，还应该去发现“有潜力的末位者”，培养他，锻炼他，给他成长的时间，让他人尽其才。

否则，被末位淘汰的，不仅仅有末位的员工，还有末位的企业。

（全文完）

如果你想向我提问，在不涉及隐私的前提下，背景信息控制在200字以内，越详细越好，我将尽可能给出完善的回答。

如果你觉得我的观点对你有所启发，是我的荣幸；如果你不认可我的观点，那你可以倒过来教我一些你认为我应该知道的知识，这是对我最大的奖赏。

我的文章，如对你有所启发，欢迎分享、收藏、点赞、点亮在看。

坚持分享，死磕自己，我是老钟。